到了晒数据的财报季，一家老牌车企却以让人意想不到的突破5万亿日元的营业利润，再次问鼎全球车企盈利之首。这家公司正是丰田汽车。
丰田能成为全球汽车制造业的标杆，不仅在诸多技术领域遥遥领先，还在于其独创的以成本控制为核心、消除一切无效劳动和浪费的“丰田生产方式”（Toyota Production System，又叫Lean Production，即精益生产）。
从造车伊始，丰田就对材料性能、自主技术、性价比有非比寻常的坚持，而精益生产的管理创新则让它实现了对竞争对手的降维打击，坐上了全球汽车制造的头把交椅。
本期长江读书向你推荐《丰田生产方式》一书，这本书详细阐述了丰田的管理创新，并探讨如何将精益理念应用到企业的各个环节。通过学习丰田生产方式，我们或许也能够在激烈的市场竞争中找到自己的成功之路。
丰田生产方式在1973 年秋季石油危机爆发之后逐步引起社会上的关注。我认为原因在于人们重新认识到，同样置身于石油危机之后的经济低速增长的环境中，相比其他公司，丰田汽车工业公司取得了较好业绩，展示了更强的抗萧条能力。
第二次世界大战以后，日本汽车工业背负着一种宿命， 即受到“小批量多品种生产方式”的市场制约。这样的环境催生了丰田生产方式。为了与欧美汽车产业已经确立的“大批量少品种生产”方式抗衡，为了企业的生存，我们经过长期的反复试错，终于推出了这种生产方式及生产管理方式。
丰田生产方式的目的在于通过彻底消除企业内部的一切浪费来提高生产效率。这是丰田汽车从丰田佐吉老先生、丰田喜一郎先生的时代直至今天积累起来的历史财富。
我们的初衷是探索一种适合日本经济环境的独特方法。出于不让其他公司，尤其是发达国家的公司轻易解读，甚至不让它们形成整体概念的目的，我们一直声称自己在实施、强化“看板方式”“‘动’字有人字旁的‘自働化’”。因此，丰田生产方式比较令人费解也是很自然的事。
人们常常会使用“效率”这个词，比如生产效率、管理效率、经营效率等。要问现代企业为什么要追求效率，那就是为了实现降低成本。降低成本这一问题会从根本上决定企业目的能否实现。
不只是丰田公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。通过将成本与利润相加来确定产品价格的“成本主义”思维，是将成本通过价格最终转嫁给消费者的做法，对于现代汽车企业而言是行不通的。
消费者才不会关心产品的成本是多少，只关心这种产品对自己而言是否有购买价值。如果我们因为成本过高而为产品制定了高昂的价格，消费者是不会买账的。对于社会性很强的制造企业而言，要想在自由竞争的环境中生存下去，降低成本是重中之重。
在经济高速增长时期，任何人都可以通过增加产量来降低成本。然而，置身于经济低速增长时期，不管使用什么样的降低成本的方法都举步维艰。或者可以说降低成本已无妙计可言。
置身于当今的时代，各个企业都需要构建具有正统性、综合性的经营体系，这样的体系能够充分发挥员工的能力，激发员工的工作积极性，促使其熟练地运用机器、设备，并彻底消除浪费。
“彻底消除浪费”是丰田生产方式的基本思想。在前文，我已经针对这种基本思想的两大支柱（即准时化和自働化）进行了论述。丰田生产方式植根于日本特有的土壤。
尽管如此，我认为，在全世界面临经济低速增长的今天，对任何行业来说，这都不失为一种有效的经营体系。
例如，过多的人员、过量的库存、过剩的设备都是如此。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过必要的数量，就只能带来成本的增加。加之，这种浪费还可能会衍生出次生浪费。
比如在人员过剩的时候，人们常常会刻意给他们找点活干，这样就会造成额外的动力、材料方面的费用支出。
假设，我们现在的库存过剩了。工厂如果容纳不了这些库存，就需要盖新的仓库。接着，就必须雇用搬运工，把产品运到新的仓库里去。
此外，我们还需要给每个人购置一台叉车。在仓库中也需要安排一些人手从事防锈、库存管理的工作。同时，因为库存产品容易生锈，发生损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人进行检修。
产品一旦存入仓库，我们就要实时掌握各种产品的数量。为此，库存管理部门就需要花费相当数量的工时。而且，在库存超过一定的限度后，就会有人想着要引进计算机来管理库存。
我们一旦没能准确地掌握这些库存的情况，就会遇到缺货的问题。尽管我们每天都开足马力地拼命生产，但如果还会出现缺货，可能就会将问题归结为生产能力不足，于是，就有可能在下个财年的设备投资方案中增加投资预算。一旦新设备开始工作，库存又会进一步增加。
旧的浪费会引起新的浪费。这种恶性循环隐藏在生产现场的角角落落。如果生产现场的管理、监督人员，不能对于“什么是浪费”“浪费是怎么产生的”等问题有正确的认识，浪费的恶性循环会立即显现。可以说，这种危险是时时刻刻存在的。
我在这里所列举的人员、叉车、运输用的筐、建筑物、计算机、设备等都是浪费，都是由过剩的库存引发的次生浪费。
以上的例子是在假设最坏的情况下发生的。我认为，在丰田汽车的生产现场不会发生如此严重的浪费，但是类似的现象也是很容易发生的，只是程度不同而已。以上所说的一次浪费、次生浪费等都会被列入直接工时费、间接工时费、折旧费、一般管理费，从而造成成本的增加。
如果我们忽视了这个问题，浪费就有可能将仅占销售额百分之几的利润全部吞噬掉，甚至让整个企业的经营陷入危险的境地。丰田生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为我们拥有上述的成本认识。
在此，我必须再一次强调，如果不能树立彻底消除浪费的思想，即使引入丰田生产方式也是没有任何意义的。
第一，提高效率必须立足于与削减成本相结合。此时，我们必须沿着如何让最少的人员生产所需数量产品的思路展开思考。
第二，着眼于每一个工人、工人所工作的生产线、以生产线为中心的整个工厂，树立工厂整体的效率提升立足于每个环节效率提升的思维、观点。
在经历了1950年由丰田生产第一线人员削减所引发的劳资纠纷、之后的朝鲜战争爆发所带来的特需景气之后，我们开始思考如何在不增加人手的条件下实现增产这个重大课题。作为生产现场的一个负责人，我是这样将自己的想法转化为行动的。
然而，如果仔细观察生产线、工人们的动作，就会发现产出过剩、窝工等问题，而且相同的时长、不同的日子之间产量也会参差不齐。
假设作为改善措施，我们成功地削减了两个工人，即8个工人就能够达到一天生产100件产品的水平。那么如果不削减那两个工人，看似10个工人一天就可以生产125件，可实现25件的能力提升。
然而，实际上，以前10个工人原本就具有一天生产125件的能力，只是出于多余的操作、产出过剩的原因，那25件被浪费掉了。
综上所述，如果我们能够树立无论从每个工人来看，还是从整个生产线来看，真正需要做的事才是工作，其余都是浪费的观念，那么就有了下面的关系式：
消除浪费，将工作的比例提高到接近百分之百的水平才是真正的提高效率。不过，遵循丰田生产方式，我们只能生产所需数量的产品。因此，我们需要结合这个所需数量，削减不必要的人员、过剩的能力。
我们可以通过彻底消除这些环节的浪费，实现生产效率的大幅提升。此时，我们要践行只生产所需数量产品的原则，多余人员自然就会出现。
因此，丰田生产方式也是一套能够发现多余人员的系统。我听说有些工会组织因此而质疑丰田生产方式是否会被用作解雇员工的手段。在此我必须说，我们的出发点完全不是这样的。
经济形势好转时，出于增产的目的雇用新员工；经济形势恶化时，就让员工下岗、劝导员工主动离职；作为经营者，这样的做法是绝对不可取的。
相反地，如果我们没有充分地发问“为什么”，那就会止步于更换保险丝、润滑泵轴。如此，几个月以后，同样的故障会再度发生。
可以这样说，丰田人正是凭借对五个“为什么”的反复追问，基于科学发现问题、解决问题的态度与实践，缔造了丰田生产方式。
我们通过五个“为什么”自问自答，就可以弄清事物之间的因果关系，发现隐藏在表象背后的真正原因。
“为什么在丰田汽车，一个工人只能管理一台机器（而在丰田纺织，一个年轻女工却能管理四五十台自动织机呢）？”
如果我们得到的回答是“机器没有一旦完成加工就自动停机的功能”，那么我们就可以引入自働化的思维。
，如果我们得到的回答是“前一个工序比较快，产出过多，人们并不知道生产一个产品所需的时间”，那么我们就可以引入均衡化的思维。
如果我们得到的回答是“因为没有控制产出过剩的机制”，我们或许就会联想到引入“目视化管理”甚至“看板管理”的思维。
在回答这个问题时，我们就可以针对决定企业存亡的利润展开思考，甚至还会对人们劳动价值的本质进行自问自答。
我当然重视“数据”的重要性，不过我认为最为重要的是“事实”。在发生问题时，如果针对原因的调查不够充分，应对策略就会无的放矢。
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